序

据中国茶馆行业协会统计，截至2018年，中国茶馆约有60万家。总数不小，但至今还没有一个具有一定规模和影响力的区域龙头品牌，行业整体小、散、乱、弱。

这种现象是茶产业大环境造成的，也是茶馆经营者管理能力弱造成的。究其核心，笔者认为大多数茶馆经营者没有正确认识茶馆行业的本质，从而无法形成系统的经营策略。

本文结合作者的商业实践和案例，分析了高端连锁茶馆的理想商业模式。

一、市场分析

(一)茶馆分类

我们可以从很多方面对茶馆进行分类：顾客的价格、主要产品的种类、消费者的定位等等。本文对主要产品类型进行了分类讨论(主要销售茶叶的茶店不在讨论范围内):

1、棋牌娱乐型茶馆

产品以麻将、棋牌场所为主，同时提供茶水和简单的餐饮服务。客户均价在50-150元之间，属于中端消费场所，位置一般在社区周边或大型政府机构附近。优点是客户来源相对稳定，社会对棋牌娱乐的需求相对密集，所以这类茶馆更容易实现正常运营，比如成本控制更好，可以形成一定的利润，更容易复制形成连锁。这种类型的代表是朱鹭茶馆和庇护堂。

2、大众旅游型茶馆

俗称大碗茶茶馆，茶叶的顾客价格在30元到50元之间，属于低端消费。这种茶馆不多见，多位于旅游景区或有一定文化特色的地方等人流量大的地方。主要产品通常不是茶，而是文化旅游产品，比如北京的老舍茶馆。这样的茶馆高度依赖选址和IP，通常没有客户的回购率，所以不可复制。

3、网红型茶馆

随着社交网络的兴起而诞生的现象性茶馆，在风格上更接近于咖啡店或茶馆。一般以装修风格、茶调、或者有IP属性的店主为特征。它强调视觉调性，能够吸引一定数量的粉丝在特定时期购物消费。单价可以高也可以低，大多在30-50元之间。这种茶馆对地址或经营者依赖性强，可复制性不高。

4、轻茶饮型茶馆

本质是奶茶铺，与网红型茶馆接近，但对店主个人 IP 的依赖性没有那么强， 强调茶饮的口感、网络的营销、产品/运营标准化，客户复购率高，具备较强的复制性，可发展加盟或借助资本助推发展直营店。典型的代表为喜茶、奈雪的茶等品牌，直接对标星巴克，受到资本的认可和追捧。选址多在商圈、学校门口等年轻人流量聚集之处， 客单价在 30-50 元，属于中低端消费。

5、商务会谈型茶馆

本质是售卖包间空间，提供会谈服务。客单价在 100 元-300 元之间，选址多在办公区、商务区，属于中高端消费。对产品品质和服务品质要求较高，因此可复制性较差，多为店主自营。笔者认为这类茶馆存在巨大的发展空间，是我们这篇文章要详细讨论的对象。

6、高端会所型茶馆

面向高端人群提供个性化服务，包括茶饮定制、文化鉴赏、高端餐饮等活动的场所。客单价上不封顶，有较高的毛利率。对产品品质和服务品质有极高的要求，复制性很差，需要有极强的空间设计能力和品牌运营能力，还需要安排专业度很高的行茶师坐镇。这类茶馆选址不必追求人流量，但要求环境优美、停车方便，如果能做好成本控制，能做出很高的利润。但这类茶馆也没有复制性。

(二)市场构成

通常来说，茶馆面向三个市场开展经营：商务会谈市场、茶叶/茶饮消费市场、文化培训市场。

这三个市场是所有茶馆天然存在的市场，是天然的存量市场，每家茶馆都是朝着其中一个市场发力，再兼顾做另外一到两个市场。

不同的茶馆类型，面向的重点市场是不同的。经营茶馆的老板要搞清楚自己的茶馆所属的类型，思考自己的客户定位和产品定位，才能想明白钱究竟要在哪个市场去赚，进而才能想明白怎么去赚。

这三个市场，其实对应着本质不同而又有内在联系的三种需求:

1、商务会谈的私密空间需求;

2、喝茶和买茶的茶零售需求;

3、茶与相关文化的学习需求。

我们要想清楚的是，要做好一家中高端的茶馆，满足哪一种需求才能形成可持续性的商业模式?

显然，只有空间需求才可以。

因为，如果满足的是茶零售的需求，需要开的是茶叶店，而不是茶馆，茶叶店的运营成本要小得多；如果满足的是喝茶的需求，那么定位就应该走中低端，做流量生意，而不是走中高端；如果满足的是文化培训的需求，要做的是茶艺学校，甚至是把茶培训作为文化培训学校的一个项目，同样也不应该开茶馆。

(三)市场空间

因此，我们接下来对商务会谈市场进行单独分析。

实际上，商务会谈市场是一个比较成熟的市场，参与竞争的主体非常多。但是并不是说竞争激烈市场上就没有机会，因为用户的需求还没有得到充分的满足。

我们来看一张图:

本图从上到下分别表示了三个层次的商务会谈需求:

5%的高端、15%的中高端、80%的中端和低端。

小茶馆瞄准的，是15%的中高端市场！

这三个层次最直接的反映就是客单价，每个层次之间有 2-3 倍的客单价差异:

低端客单价在 20-30 元，中低端客单价在 30-50 元，中端客单价在 80-100 元， 中高端客单价在 300-500 元，高端价格上不封顶。同样，毛利率也会从高到低下降。

现阶段商务会谈市场的竞争，主要就集中在 80%的部分，而实际上顶层的 20%是竞争很不充分的。

其中的原因也很简单，过去能经常接受中高端以上消费的人群数量很分散，想把他们集中起来，形成一个大的商业模式，很难。同时要满足中高端以上人群的需求，也很难。最主要的是，产业还没有发展到要大规模 满足中高端以上需求的阶段。

但是现在，随着中产以上人群数量激增，消费意识崛起，购买能力提升，以及网络技术的普及，这个机遇窗口期在一线城市正在逐渐打开。

我们都熟知的二八定律告诉我们，整个行业 80%的利润，可能恰恰藏在未被占领的 20%的空间里。这才是杀入中高端市场最有吸引力的地方。

底层 80%的市场，已经是一片竞争的红海，并且最令人痛苦的是，定价权掌握在已经形成的巨头——星巴克的手里。任何一家在 80%的中端以下市场创业的公司，都不可避免地遭遇星巴克的定价封杀，客单价被锁死在最高 30-40 元之间， 从而只能竭尽全力去获取流量，提高单日客户数和翻台率。但是，再怎么努力也不可能在品牌和供应链能力上打赢星巴克，更跑不赢高涨的房租和人力成本。因此，95%的咖啡馆和轻茶饮型茶馆都没有什么发展前景，无论在短期内做得好与不好。

再看星巴克，它本身也困难重重，它也无法明显提高自己的客单价。因为定价是整个系统工程的核心要素，牵一发而动全身，价格微调可以，明显提价会导致市场迅速流失。要知道它在刚进入中国时就基本是现在的定价，实际相当于今天 150 元左右一杯咖啡。星巴克依靠自己强大的品牌(即流量)和供应链能力，能够在现在的客单价基础上做到盈利，同时也将弱小的对手置于死地。

反观顶部 20%的市场，是一片辽阔的蓝海：没有巨头垄断定价权，同时目标客户对价格也不那么敏感。

这是历史性机遇！这里才是真正的“中国星巴克”的诞生地——新的巨头诞生，书写新的游戏规则，加速占领市场，打通上下游产业链，形成新的垄断。

有人可能会置疑，如果真的有这么大的机遇，难道处于中端以下的 80%市场的巨头，例如星巴克、喜茶，甚至是瑞幸咖啡、连咖啡这些品牌，不能直接杀进来吗?

我的答案是——可以，但大家对市场本质的理解不一样。

第一、发展良好的公司都有对自己所处的市场的深刻理解，从而形成了既定的战略与战术，如果不是出于生存需要，公司不会轻易偏离自己的经营主线。上述公司，无论是偏线上还是偏线下，都依靠海量的流量，打的是流量的仗。

第二、如果他们看懂了商务会谈市场的空间，要从母公司分出一支团队来在 20%的中高端市场试水，这支团队也仍将面临巨大的困难，茶馆经营原本就是重资产运营的项目，房租高、人力资源要求高，他们要面临的困难并不见得比普通的创业团队要小。

第三、满足中高端人群的产品只能是传统的茶产品，而不是咖啡和调配茶饮， 因为后者已经被锚定为低端产品(从价格上来说)。没有人愿意花 300 块去喝一杯奶茶或者咖啡，但是愿意花 300 块喝一泡好茶的人很多。在中国传统功夫茶这件事上，星巴克并没有基因，它做不好。即使它能做好，消费者也不会认为它能做好。

除了上述三点，我们还得回到问题的本质上—— 中高端茶馆首先卖的是空间，其次才是与之打包的茶水服务。 也就是说满足 15%中高端需求的小茶馆，和满足 80%中端以下需求的其他茶馆/咖啡馆，从一出发，就不一样。

(四)价值认识

当我们彻底地认识到茶馆生意的本质是空间和服务的打包售卖时，我们就开始了对茶馆价值(包括资本市场的估值)的重新认识。

同样以售卖空间为核心商业模式的典型行业，是酒店业，尤其是商务酒店/精品酒店行业。中高端茶馆的未来发展和估值方式可以借鉴商务酒店在过去二十年走过的路。

具体地说，两者存在一些关键相似点:

第一、客户群体相似，都是商务人群;

第二、客单价接近，都在 300-500 元区间;

第三、重资产，房租、人力、装修的成本较高，有一定的回报周期;

第四、强调服务管理水平，强调客户体验;

第五、品牌效应明显，头部品牌将占领大部分的线上流量。

过去的二十年，商务酒店在国内抓住机遇，蓬勃发展，诞生出了若干有影响力的品牌，例如:如家、汉庭、锦江之星、维也纳、7 天等。

商务酒店是把酒店的功能抽象提炼出最核心的几个，实现对酒店核心功能标准化，管理标准化、品牌标准化、人群定位标准化，从而形成高度可复制性。商务酒店的模式一经跑通，加上资本市场的助力，规模迅速就在全国范围做大。

反观中高端茶馆，当我们抽象出它的核心功能之后，我们发现它也可以被很好的复制。而且，由于它的投入成本更低，社会上也有大量的存量茶馆可以被品牌整合，所以纯粹从理论上推演，它的回报周期要比商务酒店更短，盈利性更好:

1、茶馆的包间一天可以重复售卖三次以上，在经营效率足够的情况下，相当于酒店现金流转速度提升了三倍。

2、茶馆包间的维护成本比酒店房间维护成本也低得多，物料和设备的折损 系数非常低，人力服务也简单得多。

3、茶馆有更丰富的后端可盈利产品，最直接的就是茶叶零售和茶文化培训。

从这个角度来理解中高端茶馆的市场价值，我们就看到了一条全新的道路，这条道路还少有人走，但是视野清晰、路况良好，并且会越走越宽。

我们要做的是，备足粮草，检查装备，换一辆好车，用最快的速度冲向终点。 这条道路的终点是怎么样的呢?至少有两点是清晰可见的:

1、成为中高端商务会谈市场的领导者，形成行业垄断地位，掌握市场定价权;

2、成为中高端茶叶品牌最大的销售终端和流通渠道。

二、 经营策略

在上一章里，我从商务会谈市场的视角切入，在理论上论证了它的市场空间和切入方式。在实际的经营活动中，我们推出了自己的“小茶馆”品牌，在实践中积累经验，探索了中高端茶馆合理的商业模式。

什么是“小茶馆”？我给“小茶馆”下一个定义：

小茶馆是位于商务写字楼商务活动人群密集区域，有较清晰的引导标识的，面积在150平左右、能够隔成4-6个包间的新中式连锁茶馆。

这样的茶馆/咖啡馆在北京很常见，很多时候这样的位置被星巴克、Costa这些品牌占据。

(一)一般茶馆的经营难点

我们必须承认，茶馆不好经营，绝大部分投资者要面临亏损，即使有些店能做到正常运转，店老板也被捆绑在店面，无法脱身管理。

具体地说，茶馆老板们主要面临三个经营难点:

1、成本控制

成本的两个大头是房租和人工。 在北京这样的地方，符合“小茶馆”选址标准的店面，房租多在 10 元/平/天—20 元/平/天的价格区间。按小茶馆的理想面积 150 平米来算，也就是说一天的房租+人工+水电的成本在 3000 元左右。以毛利率 50%来算，一天至少要销售 6000 元，才能打平成本。

这种经营环境下，卖咖啡要卖 200 杯，对一个没有品牌的咖啡馆来说几乎没有可能，所以再次回应了前文的判断——95%的咖啡馆必死。而中高端茶馆每次包间消费都在 500 元以上，一天只需要卖 12 次，就能打平。并且可以用卖会员卡的方式收取预付款，降低了现金流的压力。

2、运营机制

建立一套可以脱身管理、有序运转的运营机制，对一个普通老板来说是一件很难的事。

因为运营是一个系统工程，需要制度、机制、市场、人力等几个方面共同的配合，才能获得比较稳定的经营结果。而茶馆老板往往是凭着一腔热情或者对茶文化的喜爱，就把店开起来了，然后很快就遭遇了一系列的经营难题，只能见招拆招，缝缝补补，始终无法形成系统性打法，也就无法实现稳定性收益，最后茶馆就变成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。

而且，有效的运营机制是一个团队协作的结果，一般的茶馆老板很难去组建一支专业的运营团队。专业的人本来在市场上就很贵，一般的茶馆无法产生足够的营收去支撑一支专业团队的生计。

3、人才培养

高层的运营团队是要靠高薪聘请职业经理人或者招募合伙人来完成的，而基层的服务团队——行茶师团队——要靠自己的培训体系和文化价值观去塑造，而 一般的茶馆老板也无法具备这种人才培养的能力。

这里面涉及两块，一块是招聘，一块是培训。要在保证经营正常的情况下维持基层服务团队人数的充足与稳定，并且要在很短的时间内将他们培训上岗，产生经营效益。对一家茶馆来说，不算难；但是对连锁茶馆来说，很难。

同时，还要把行茶师培训成善于销售茶产品、能够从销售茶产品中获得更高的收入的销售型人才，对一般茶馆老板来说又是一道难题。

(二)小茶馆的核心竞争力

小茶馆连锁的团队，对上述三个经营难题提出了系统性的解决方案，形成了三点核心竞争力:

1、机制——有一套可复制并可盈利的运营机制;

2、人才——有一套招聘和培养专业人才的方法;

3、供应链——低价、高质、稳定的供货能力。

小茶馆连锁持续不断在三点核心竞争力上发力，逐步去塑造连锁茶馆的壁垒。

(三)小茶馆的商业模式

下面来讲讲我们的商业模式，其实非常简单，和茶馆天然的需求市场是相互匹配的，如图所示:

我们称之为“一体两翼协同发展”式的商业模式，三个版块之间存在着一个主要两个次要的关系，而绝不是并列的关系。

1、茶空间是这个商业模式的基础，因为商务会谈需求是实际存在的最稳定的需求，只有抓住稳定的需求才能形成稳定的商业模式，这个很好理解。

和餐饮行业、酒店行业一样，茶馆实体店经营本来就是重资产模式，必须依靠稳定和充足的现金流。我们围绕着茶空间的经营所形成的系统性打法，包括选址策略、运营体系、营销策略、销售策略等，要求必须能够保证茶空间的营业收入覆盖茶馆的日常经营支出，通过茶空间就能实现基本盈利，从而为“两翼”的发展提供良好的物质基础。

2、茶零售是强劲的利润增长点。

首先，茶叶零售的毛利原本就是比较高的，而我们又天然地解决了供应链的问题，能够用最低的价格拿到品质最好的茶叶——这是我们的核心竞争力之一。 在这个模式下，茶零售完全不用承担房租成本和人力成本，只需要承担铺货的成本，那么只要实现销售，毛利就是净利。

其次，我们的定位策略和选址策略都决定了我们服务的人群是比较精准的茶叶消费和茶礼消费人群，能够保证一定比例的自然流量转化。

再次，我们也形成了一套不断优化的茶零售的打法。例如，为了搞定商务区的企业订单和大客户维护，我们配备有专门的销售团队。例如，为了优化自然流量转化，小茶馆的门店设计为前店后馆的布局，并在商品陈列和销售话术上面下足了功夫。

3、茶文化培训为我们提供了深度用户运营的方法和内容，同时开辟了新的获客渠道。

不仅如此，茶文化培训极大的提升了茶空间的利用效率，同时还促进了行茶师专业技能的提升和收入的提高。

从内部视角来看，我们设计了行茶师的专业技能职级，不同职级对应不同的薪资待遇和工作内容。“小茶馆”的行茶师不是一般的服务人员， 绝不等同于一般餐饮店的服务生，她们是集茶艺能力和销售能力于一身的专业人员。专业技能职级给了她们职业发展的方向，她们通过给学员上茶文化课，不断提升技能，获得更多收入。

从外部视角来看，茶文化培训帮助我们塑造了“小茶馆”服务专业和品质超群的客户印象，一旦客户认同了我们的服务和品质，他们就产生了很强的用户粘性，他们不但会自己在我们这里学茶和买茶，还会推荐身边的朋 友到小茶馆来学茶和喝茶。

三个业务版块，就此形成了闭环，共同构成小茶馆的商业模式。

(四)匹配商业模式的策略

商业模式的设计是简单的，只要具备一定的抽象归纳能力就能把商业模式讲清楚。完善商业模式的细节，制定并落实操作层面的做法，才是最难的，也是最有意思的。

讨论策略，我们主要谈两点，一是定价策略，二是销售策略。

在上一章节，我们已经说得很清楚 ，我们必须通过卖空间把小茶馆的运营成本做出来。那么我们就要在计算好房租成本和人力成本的前提下，考虑清楚空间要怎么定价，每个包间平均每天的翻台率，茶水要怎么定价，茶水的消费和零售的消费如何通过定价实现打通，使得在包间喝茶的客户也愿意在店内购买茶叶，诸如此类的问题。

1、包间的定价策略

用户定位、产品形态、产品定价是营销工作的三大块，它们是密不可分的三个环。用户定位现在往往被更客观的“消费场景”所代替。

这三块工作，都有非常科学的方法论。即使前两块可以依靠创业者/企业家的直觉判断来形成，但是产品定价是一定要有明确的方法。通常来说，有三种方法：A、参考周边同行定价；B、成本均摊定价；C、目标均摊定价。

小茶馆采用的是成本均摊定价法。

既然茶空间是商业模式的基础，我们就把茶馆的房租成本全部均摊到空间上，具体地说，是均摊到包间上。

举例来说，一个300平的茶馆，一个月租金是100000元，其中包间的面积是200平，那么，每一平每一天就要承担100000/30/200=16.7元。再假设一个包间一天只卖出1次，一次是3小时【客户通常会坐2-3小时】，那个一个20平的包间，每小时的包间费就是16.7*20/3=111.3元。

公式表达为：

包间小时定价=月租金/30/包间总面积/翻台次数/3小时*包间面积

在实际核算过程中，翻台次数要根据门店选址的流量来设定，翻台次数也可以作为一个经营目标，是门店获取流量的能力的表现。

按照公式计算出来，实际包间的空间计费是非常便宜的，比市面大多数的茶馆定价都要低得多。也就意味着，我们可以把包间价格控制在非常亲民的范围内，让更多大众消费都也可以接受。

此外，该公式计算出来的包间定价，我们设定为会员价，而非会员价，则上浮30%-50%。

这里暗含的逻辑是：我们愿意用逼近成本的价格，将空间与我们的会员客户分享，这体现了我们真正地、充分地让利给支持我们的会员客户。我们的会员客户能够真正地在我们的体系里，享受到实惠，更享受到服务。

2、茶水的定价策略

解决了包间的定价，茶水的定价就比较好办。因为包间覆盖了房租的成本，茶水的定价只要能够覆盖人工的成本，其余超出的部分，基本就能成为茶馆的毛利。

茶水的定价，核心的逻辑却不是分担成本，而是打通茶水消费和茶叶零售。

消费者常常会有一种感觉，茶馆里的茶很贵，因为茶水卖得很贵，所以当他们想要买茶叶茶礼的时候，不会首选到茶馆买，性价比不高，所以茶馆的茶零售通常搞得不是很好。

我们的策略就是要让消费者感觉到，小茶馆的茶不贵，包间的茶水和柜台的茶叶价格是一致的。

所以我们的茶水定价策略非常简单，就是在零售茶叶的价格之上，按人头加收50元的茶位和服务费。两个人以内，按50元一个人计算，100元封顶。

既然包间费和茶水费都不贵，那么我们怎么赚钱呢？这就对我们的获客能力和维护客户能力提出了很高的要求，我们必须有足够的客流量，才能够支撑起我们的商业模式。

所以，我们非常看重会员的销售。

3、会员的销售策略

茶馆会员会有比较高的折扣，也会有一些非会员客户享受不到的福利。发展会员是锁定客户长期消费最重要的方法，也是提升客户消费频次的有效方法。会员制是茶馆经营的根本，一定要把卖会员提到战略高度上来看待，公司上下齐心携力销售会员。

首先，要保证非会员和会员之间的价格差异足够明显，使新客户刚刚进店坐下，就开始主动了解会员卡有什么优惠，怎么办理，让他/她从心理上开始接受成为会员将得到实惠这个观念。

其次，要在客户买单的时候，给出一个很好的成交主张，比如限时获赠一个价值很高的赠品，以促成客户现场成交。

再次，客户成为会员之后，我们指派专门的茶艺师作为专属客服，长期地跟踪服务这名会员，使得他们的服务体验非常好，并且在他/她的储值额度用完之前，提醒和促使客户续费。

这样，就形成了会员的重复消费。而因为我们的门店越来越多，我们的会员也会越来越方便，到任意一家门店报手机号，就可以用储值消费。

(五)发展思路

小茶馆连锁的商业模式已经初见成效，当前在运营的门店也都产生了比较稳定的现金流，按照已有的财务数据计算，投资一家小茶馆的回报周期约为2.5-3年，也就是说平均一年的收益率约为30%。

相比餐饮行业，这个数字不算亮眼，但是我们不要忽视的是，茶馆经营有几个显著的优点：

其一，茶馆的装修几乎没有折旧，因为越是中式的风格，越耐看，也耐用。装修一次，十年之后仍然可以用。

其二，茶馆是人气是可以养出来的，核心用户的粘性极强，茶馆虽然很少会出现人气爆棚的现象，但是它一旦坚持过了临界点，它就基本实现了长续经营。而小茶馆团队的优势，就在于极大地提前了这个临界点，并且极大地充实了后端的消费。

其三，茶叶作为库存，不存在过期的问题，反而茶叶是越老越值钱的，像白茶甚至每年可以增值50%以上，也就是说买的好茶存在手里也不怕亏。

所以，投资茶馆是一门不错的生意，而选择和小茶馆团队合作，将是对自己的投资负责任的最佳途径。

我们下一步的计划就是在持续不断优化的基础上快速地扩张，形成规模效应，逐步实现“一个大中国，万家小茶馆”的目标。

除了全资控股的直营门店，我们向社会公众开放出三种门店合作方式:

1、单店投资

适合手里有一些闲置资金的个人投资，可以一个人投，也可以几个人一起投。

在北京投资一家150平左右的小茶馆，大约需要投入100万元。投资者以资金入股，小茶馆团队以茶叶、人力资源、经营能力入股。投资人持有门店 49%股权，而小茶馆团队持有51%的股权，双方按股权比例共担经营风险，共享经营收益。

投资人投资之后，可以选择参与经营管理，也可以选择不参与经营管理，但决策权在小茶馆团队。一旦投资人决定投资，小茶馆团队就开始承担这家门店的全部工作，从选址，到设计，到装修，到投入运营。而投资人只需要每月查看报表，和每半年度领取分红即可。

小茶馆团队，能够保证在3个月到半年之内，一家新开的门店能够实现盈亏平衡。也就是说，投资人在投入第一笔资金后，不需要再投入更多，剩下的就是每半年领取一次分红。

投资人的股权，在满两年的封锁期后，也可转让他人，或者要求小茶馆团队回购。

2、单店合营

适合已经拥有一家茶馆的老板，通过合营的方式加入小茶馆的体系，从而既能轻松经营，也能脱身管理。

茶馆老板普遍的痛点是自己经营的茶馆一般不赚钱，或者赚钱很难，于是自己也被套牢在店面，不得自由。而单店合营的模式，恰恰是为了解决这些老板的痛苦而生。

合营的股权比例，也通常按照原老板持有49%，小茶馆团队持有51%的模式。以双方协调达成一致为准。

小茶馆团队接手进入一家合营店，这家店的老板就可以将门店全权交给我们，我们提供全套的解决方案，并派出经营团队直接接管这家门店。因为是合营，后续所需产生的资金投入和物料投入，小茶馆团队和原老板按股权比例共同承担，同样也按股权比例分红。

和单店投资一样，原老板在合营之后，可以完全淡出管理，只拿分红；也可以以一个员工的身份加入门店，按小茶馆的员工级别拿一份工资，同时每半年度拿一次分红。

3、单店托管

适用已经拥有一家茶馆，自己既没有精力打理门店，又不愿意和小茶馆团队合营，但是又想轻松管理门店的老板。

托管的意思，就是把门店的经营全权委托给小茶馆团队。

小茶馆团队能做到的，是在半年之内，保证这家门店能够做到盈亏平衡，在半年之后，至少能微盈利。

小茶馆团队收取最低不少于3000元/月，最高不超过每月该店营业收入的5%作为管理费，无论盈亏，每月均正常收取。

老板向小茶馆团队派出的店面主管和行茶师，按照小茶馆公司制度支付员工工资和提成。

结语

读到这里的读者一定是对茶馆行业或者商业经营高度感兴趣的朋友，感谢你们的认真阅读。如果你们想和作者进一步交流，可以成为作者的微信好友：6254633。

小茶馆团队试图走通一条通过建立终端控制产业的道路，我们有自己的使命：振兴中国茶业、弘扬中华文化。

光荣的道路需要同行者，也需要支持者，伟大的使命值得毕生奋斗。如果你有意加入我们的团队，请你毫不犹豫地联系我们。