《时代周刊》评价任是“为理念而战的硬汉”。

任曾这样形容自己和华为：“华为20多年的炼狱.我每天工作超过16个小时，没有房子，在办公室吃饭和居住.可以说，多年的苦难成就了华为今天的辉煌。”

这篇文章讲的是华为的理性和水平，是研究任的心，是什么，他的人生追求是什么，他的信仰是什么。华英导师、华为公司顾问陈从多角度、多细节讲述了任、任的思想演变，值得一读。

1984年，在大裁军的背景下，任退休，南下深圳。他在辞职申请中写道：

我这辈子最大的荣誉就是赶上了改革开放的历史机遇，正是小平同志的思想指引中国走向了最初的市场经济。

我也赶上了好时光。我很幸运能登上这艘船。1987年，我找到了自己的出路，然后创立了华为。

01

两次美国之行的收获

1979年以前，任不读美国书，而是研究的战略思想。

任当时的思想怎么可能建立一个世界级的公司？他对世界级公司的想法是从哪里来的？为什么他会成为一个彻底进步的企业家？

是从西方和美国学来的。

我们找到了华为早期的文献《赴美考察散记》，从中可以看出任访美时是如何受到启发的。

一个企业的思考决策时间非常重要，如果错过时机再做决定就晚了。

对于一个伟大的、有远见的人来说，看到了什么，做决策的结点是不是吻合了时机，这是非常重要的。

众所周知，当前的世界大战是一场商品战争。企业最重要的战略是什么？是你的产品。很多公司没有产品，只在营销上下功夫。

曾经有一段时间，日本的任天堂风靡全球，但现在已经不行了。为什么呢？虽然产品做得很好，但都是单功能产品。

而美国人却把所有单功能的产品全部整合了起来，在产品战略方面有容乃大，把好的东西都融进来。

于是，1992年，48岁的任正非第一次走出国门，访问了美国，亲身感受到了这条洋溢着创新的道路。

十九年后， 他这样评价美国：

可靠的财产权，科学理性，现代资本市场，发达的基础设施，美国国家对公民权利的严格保护，有章可循的司法制度；

崇尚学术自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，发达的社会福利制度；

多样性、包容性的文化以及美国民众在关键时刻爆发出来的英雄主义，都是美国强大的关键，使之成为世界最伟大的国家。

华为公司从美国回来以后，要在国际通信设备业界立足，没有战略性的产品不行，而这个产品如果是单一功能的也不行。

所以，华为就千方百计做出了一个有容乃大的产品，这个产品是在访问美国之后的一年做出来的。

这个产品是怎么做出来的？这个好思想是哪里来的？

华为在组建初期聘请了原上海邮电研究院朱锦康为总工程师。朱锦康原是上海邮电研究院对中国进口的“七国八制”交换机进行入网测试的总负责人。

他对这些“七国八制”交换机的设计原理、体系结构、信令、时钟、网关、光传输系统、组网方式、性能特点、部件材质等情况了如指掌。

他在设计时直接集成了国外各种数字程控交换机在系统可靠性和兼容性、网络先进性、结构紧凑性、配置灵活性、平滑扩容、增值业务丰富、维护简便等诸方面的优点。

为在此基础上开发出了集成度很高的各种芯片。最终，不仅具有各国交换机所具备的优点，同时以其体积小、省电等优势超过国外交换机的水平。

1996年，这个产品在国内市场所向披靡，华为就突破了艰难做代理销售卑微的地位，成为大型交换机的制造商。

接下来看华为公司的产品在国际市场上能不能打响。

华为从中俄关系的积极变化中捕捉到商机，决心以疆域辽阔的俄罗斯通信市场作为实施海外战略第一战役的突破口。

为配合在莫斯科建立的首家海外代表处，1996年5月，华为参加了第八届世界通信展览会，这个展览会在莫斯科举行。

大家知道，莫斯科以前是苏联的首都，现在是俄罗斯的首都。

苏联是由15个加盟共和国组成的，在政治上是一个失败，1991年苏联解体，15个加盟共和国变成了15个独立的国家。

但是在经济上，原来是一个国家一套设备变成15个国家的设备，有巨大的商机。

所以，世界上有名的通信商都来参加这个盛会，在这个巨大的市场上要分一杯

华为去参加，第一次大规模亮相国际市场到底得到什么样的结果？会有人瞧不起中国的产品吗？会有人参观华为的展台吗？

华为在展览会上没有卖出一台机器，何止是这次展览会，华为建立首家代表处换了五届代表才做成一单生意，金额38美元。

为什么华为的机器在国外卖不掉？因为在中国这片农业文明的土地上华为缺少大企业的优良基因， 华为的研发没有按照国际标准规范来运作，所以无法向国际上的合作提供连续稳定的质量好、服务好的保障。

开拓国际市场的最大问题是，我们向别人转让什么？哪些东西是自己的？

你若打入别国市场只能是补充它们没有的东西，即便别的国家想要接受你的技术转让，但若含有他国专利的话，是不能彻底转让的。

高科技产品的附加值就在知识产权，华为从一开始就很重视。

高科技产品必须是世界性的，如果产品没有知识产权，不能拷贝到全世界，生存就有问题。

美国人是世界性的，可以拷贝到中国来。所以，它一定会打到中国来。这就是华为公司一定要重视知识产权的原因，因为你只有打到全世界才能赚美元，源源不断的美元才能支撑企业的发展。

所以我们的竞争对手就是世界著名企业，只要一家公司突破，软件产品大量拷贝就足够供应全世界，华为要采取措施，技术持续领先，产品比别人先进，服务比别人好，价格比别人低。

我们持续大规模投入，就是要缩短与竞争对手的差距，提高我们产品的领先地位。

产品基础是研发，没有研发不要谈产品，华为公司持续大量的投入，按照每年销售的10%投入到研发中。

华为十几万人中，40%是从事研发的。

以前，我到西安华为讲课的时候只有100人，现在得在西安最大的电影院，通过高清技术连接到电影上的屏幕和功放音响讲课，因为今天已经超过了一万人。

既然研发是产品战略的基础，对研发的管理就更加重要。因为研发是烧钱的，烧得很厉害，研发出来的不对路，公司就会死掉。所以，产品研发的管理制约着华为公司的生存。

任正非这一代人，青少年时期、中年时期，是成长在中国革命的年代中，这个人有一半时间受的教育是革命的，充满乌托邦效应。

柳传志也是这种类型的企业家。

为什么柳传志、任正非能够做成世界级的高科技企业？这种理想主义情怀对企业家产生了什么结果？这些都是值得研究的。

正是因为这种新型的企业家具有坚定不移而且高度发展的伦理信念，以及超出常人的远见和行动能力，他才能赢得顾客和工人的支持。

没有任何其他东西能帮助他克服上述重重阻碍，更重要的是没有任何其他东西能够使他担负起近代企业家必须承担的极为繁重的工作，最重要的是所有这些人都在生活上有节制，讲究信用，精明能干，具有全心全意投入事业之中的责任感。

柳传志和任正非同样如此，理想情怀为伟大目标献身的精神是可贵的，前提是要在科学方向的指引下。

华为要再次走出去。

1992年的华为在技术上学习美国很成功，现在华为要到美国去，要向美国学习先进技术后的管理。

大家知道，中国是2001年才加入WTO的，中国在加入WTO前，十多年的艰苦谈判，背负着卖国的罪名，很多人以为是卖国，是引狼入室。

最后2001年中国加入了WTO，中国才能在全球经济一体化中分享，尽管是制造业末端的链条，也能够使中国富强起来。

全球经济运行证明中国是最大的受益者，没有2001年WTO的突破，就没有今天。

所以，华为向美国学习管理，由器物的层面深入到文化制度的层面。这次向美国学习奠定了华为向国际化发展的战略方向。

任正非继续保持他的好习惯，把他这次访问美国的感想写了一篇文章：《向美国人民学习什么》。

两百多年前，美国是一个一无所有的小殖民地，是一种哲学精神、体制的力量，促使他们变得这么强大，并非什么上帝。

美国在三权分立的大制度下，进一步鼓励人们的开放与自由贸易，进一步鼓励人们在法律允许的情况下，努力去致富，从而极大地解放了生产力，激发美国人民全力创造财富，这种制度吸引了来自全世界各国的精英和杰出的人才为其服务。

如果美国坚持他们的理念，我认为我们是不能超越的。

1997年岁末，西方圣诞节前一周，我们又访问了美国。

这次访美重在学习管理，学习一个小公司向规模化发展该如何走出混沌。美国的公司都在准备休假，但许多高级人员还是等着我们，给予热情真挚的接待，着重介绍他们的管理，我们得到许多收获。

这次华为高层从美国回来以后，在1998年干了两件事情：

第一件事情，颁布了阶段性文件《华为公司基本法》， 基本法的要点就是要华为走向一条职业化发展道路，摆脱企业对企业家的过度依赖；

第二，引进了IBM顾问， 使华为走向了按照国际的规范来研发销售产品的一条道路。

02

任正非的思想变奏曲

从华为公司的成长过程中看，任正非的思想有三个阶段：

▇01

企业走向世界的初级阶段，主要是向先进的思想学习？

由学习技术的层面进入到学习文化、管理制度的层面。

当IT泡沫在2000年破裂以后，美国IT巨头开始收缩，这时原来的领跑者、老师们没有动作了，前面人没有领跑，那就需要给自己创造方向，要自己跑，往哪里跑？充满了斗志、充满了火热的激情，但是不知道往哪儿跑，这是个问题。

当时任正非说中国人民解放军百万雄师渡长江，现在两万多人，打过长江，往什么地方打？

两万多人的部队如果不打仗不得了，要打仗不知道往哪儿打，自己要找方向。

有一篇文献，写华为作为一个追随者、学习者和一个探索者、实践者的阶段，这个文献是《华为的冬天》，表达了任正非矛盾的心情以及任正非在冬天里失去了方向的情况。

2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元人民币，并以29亿元的利润居国内行业之首。

但因深感美国IT业泡沫的危机，任正非于同年10月开始反省，这是华为最困难的一年。

2001年为了把危机意识传递到基层，华为召开了千人大会。

任正非对于能不能过冬天也不肯定，那时候说，谁有棉衣谁都能活下来。

当时，华为引进IBM的管理以后很多员工不服，因为中国是农民的土壤，农民要接受西方穿皮鞋的管理很痛苦，要先僵化，再优化，再固化，当时有很多骨干员工离开了华为。

尽管销售额还在上升，但是任正非心力交瘁，感觉控制不住局面，要踩刹车。

硅谷的泡沫一天天破裂的时候，任正非感到无法驾驭公司局面。

所以，他写了2001年十大管理要点，从十个方面批判了华为公司，看懂了这篇文章真正内容的是公司董事长孙亚芳。

当时任正非身心疲惫，孙亚芳说，任总，你不想干了？

可见企业家不是永远一天24小时充满激情，也有疲惫的时候，有高处不胜寒的感觉。

但是企业家又是这样一种人，当大家都悲观的时候，反过来又有积极的心理。

当2001年十大管理要点发下去以后，经过了四个月，重新在2月讲解文献时，他的斗志已经上来了，因为大家都悲观的时候，他如果再悲观，公司就完蛋了。

大家乐观他悲观，大家悲观他乐观，这时候他发表了《华为的冬天》，这篇文献外面的解读都认为华为是未雨绸缪、居安思危的企业。

实际上不是这样的，这篇文献发表以后的一个星期，也就是2001年2月25日任正非又发了一篇文献——《我的父亲母亲》。

这篇文献在某种程度上也可以当成任正非的一封绝笔，如果他要死了，这篇文章就是他对人生的交代，这里有很多忏悔、回顾历史。

“我对得起国家，对得起公司，对得起员工，我就是对不起我的父母。我问心对国家无愧，对公司无愧，对父母有愧。为了公司的发展我牺牲掉我作为儿子的尽孝责任。”

这篇文献因为涉及中国历史上1949年之后两个非常敏感的事情，一个是1959年到1961年三年大饥荒，再一个是“文化大革命”。所以没有发表。

一发表弄不好就会弄得华为在道德上被否决掉。因为，2001年中国民营企业的地位是很尴尬的，华为公司是里外不是人，外国认为其有官方背景、军方背景，中国认为华为有外来的背景。

通过母亲去世这个事件，任正非写了这篇文献，把多年积压的不满，通过自我批判的角度来倾诉。

这篇文章如果不发表，而且公司内部报刊上不发表，企业受打击；如果发表引起了外界的注意，那对公司不利。

左右为难怎么办？任正非征求了很多意见，有同意发表的，有同意不发表的。

我记得看到这篇文献时我们在科技园，他改出一张我们看一张，他一面改一面掉眼泪，我们也是看得掉眼泪，已经到这个样子还为了华为。

后来折中了，这篇文章发表，不在头条头版发表，在华为内刊上第四版发表，这样大家不会注意。

但是，这篇文章发表以后，它影响力的持久度和深度远远超过了《华为的冬天》。很多对华为不理解的企业、媒体都登了这篇文章，而且给华为打来电话、写来信说现在理解华为了。

有人认为要研究华为的人力资源的政策起源，要理解华为文化的源头，华为为什么这么低调，任正非为什么不敢见媒体，任正非为什么对政治怀有这么深沉的恐惧感，都可以从这篇文献中找到答案。

甚至有人认为， 正是因为任正非这种对政治的恐惧感使华为长期保持低调，这种低调成就了华为，恐惧成就了华为。我在某种程度上同意这个观点。

2001年2月5日，华为公司总裁一办秘书处在内部电子邮件上公布消息：

元月8日任总在伊朗出访期间，他的母亲在昆明不幸遭遇汽车撞伤，10日与世长辞。

在意外发生以来的这些日子里，任总的亲人、朋友、同事们给了他极大的关心、帮助与支持，在此表示深深的感谢！

有客户、供应商、合作伙伴也知及此事，他们不断向任总问候。任总是一个理性的人，他是内痛，也许三至五年都会痛，多打电话多劝解，多悲痛，内部少打电话，减少压力。

我看了《我的父亲母亲》后，去查了一下，因为我想任正非在“文革”以后，他成为中国科学的代表，成为中共十大的党代会代表，而且是副团级军官，他个人只要稍微再努力一点，当将军是值得的，为什么要轻易放弃部队的前程，我们部队非要把这样的人才裁掉吗？

我想这不合逻辑，我查了一下，邓小平上台以后确实裁军了，但是邓小平裁军是1985年5月开始，而不是1984年。

有一天，在办公室我问了任正非，任正非说了另外一个故事。

1984年任正非在中国人民解放军基建工程，当时在四川绵阳国防建设，当地教育条件很落后，这些军官子女都没有得到很好的教育，所以每年高考都是光头，最好的是两个考取了大专。

有一天，他女儿跟他说：“爸爸，将来我要考不起大学，你要为我的前程负责。”

这句话打动了任正非，他就这样离开了部队。

有可能是任正非自己提出要求，而且不止一次要求离开部队，因为他最后得到了2000元的转业费，投入到了开办华为公司的资金里。

从另外一些迹象可以得到佐证，任正非是自己离开部队的。

2013年3月31日，我在公司会议厅接待了一批白发苍苍的老人，这些都是中国人民解放军基建工程任正非以前的战友们。

任正非说：“每当老战友们一起见面时，他们总是赞扬我，我就很惭愧，我说我任正非是一个逃兵。”

任正非的女儿后来如愿考取大学，后来又考取南开大学博士，现在在华为管财务。

没有任正非承担起父亲对女儿不可替代的使命和责任，就没有华为。

华为是两代父亲委屈自己的价值观、委屈自己的前程成全了儿女的前途。

华为是从父亲们对儿女的爱里面走出来的，这也使我产生了很多联想。我们以前接受的传统教育，把使命感和责任感提到非常高的高度，认为一定要为某种伟大的主义和目标献身才是使命和责任。

现在我们知道， 父亲在某种情况下牺牲自己为儿女，也是伟大的使命和责任。

我前不久看了一本书——《寻找人生的真谛》，维也纳一个心理学家写的。

书中认为，人生犹如一部大片，直到片终，才充分揭示出生命的完整意义。

这部大片往往由很多场景组成，每一个场景都有其独特的意义，要求人们做出选择。

很多选择往往使人左右为难，是做或者不做，是生或是死，是逆水行舟或是急流勇退，是仇恨或是宽容，是为主义不惜赴汤蹈火或是为家人甘愿委曲求全，都是一种不可替代的使命。

这种使命以及从而产生的人生意义，因人因时而异，人生并不是空泛的，而是生动的、具体的，正如人生使命般，也是活生生的、具体的。

这一切形成人的命运，每个人都有其与众不同的独特命运，任何人、任何命运都无法与其他人的命运相比。

各种境遇都一去不复返，要求人们做出不同的选择，正是这种单一的独特性使人各有别，并赋予每个人存在的意义，它关系到创造活动，又同样关系到人类的爱。

当一个人意识到自己无可替代时，他就不会去自杀，会战胜逆境。

2001年，华为进入了冬天，在冬天的时候，谁来把亲人拯救出来，谁找到冬天突围的方向，说服追随者们相信方向正确的，并有足够的资源来激励大家朝着这个方向奋斗。

这就是任正非作为华为公司创始人在冬天不可替代的使命和责任，所以他一定要活下来。

他也说过这样的话：“你不当CEO，你不知道事情之难；你不当CEO，不理解社会上有些CEO要自杀。”

在这里，我们要看看企业家的自我疗伤。企业家可以鼓励追随者，但是谁来鼓励任正非？

任正非在母亲去世以后三个月出访日本。这次出访日本，几个顾问陪他去，在这里看到一个现象，我觉得企业家之间的相互鼓励、企业家对企业家的激励，才是企业家动力的宝贵来源。

任正非在出访日本的时候，访问了日本松下公司。

大家都知道，日本的松下幸之助，大家都认为他活不过三十岁时，他创建了小作坊，慢慢一步步发展，经历了亲人离世，经历了二战，最后把松下带入国际化，而且他活到94岁。

当时访问松下时，董事长是80岁的高龄，而任正非不到60岁，所以，可以想象日本松下公司对任正非的鼓励。

日本从20世纪90年代起，连续十年低增长、零增长、负增长，日本企业是如何渡过难关的？它们遇到了什么困难？有什么经验能给我们什么启示？

华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展？会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长，企业的结构与管理上存在什么问题？

员工能否经受得起冬天的严寒，快速发展的现金流会不会中断，如何在江河凝固时，保持涓涓溪流，而不是停滞，这都是企业领导人研究的。

华为总会有冬天，要准备好煤应付华为的冬天。

▇02

华为怎么在IT冬天成就自己的发展？

因为IT冬天是全球性的，西方同样面临着困难。

这时华为有一个机会，爱立信、思科、诺基亚收缩它们的战线。

为什么是冬天？因为研发的东西太超前了，顾客消费不了这些东西，所以就有大量的库存，战略超前失败了。

这时，为了减少成本，就采取裁员的方式，收缩战线的方式，甚至结构性裁员。

它们是上市公司，要对报表负责任，报表不好马上就死掉。为了报表好看，即使是冬天也要裁员。

这样做的结果是什么？恶性循环，本来该投资的又不投了，本来不该裁的裁掉了，这样是没有战略的。

而华为公司不是上市公司，不对报表负责，要对自己的生存和持续发展负责。

所以华为公司利用西方公司收缩战线的时候去抢它们地盘，这里有一个文献是《我们要打这一仗》，反映了冬天占地盘的战略。

运用了什么背景？1688年光荣革命的背景，大家知道1688年是光荣革命，不流血革命，是英国皇室、贵族、商人、市民能够和谐共处。

英国首先爆发了工业革命，领导革命潮流，而1805年，法国大革命以后，贵族不存在了。

法国与英国舰队相遇时五个小时内全军覆没，英国奠定了海上霸权，法国沦为世界第二的国家，这就是不流血的革命和革命巨大的差别。

接下来看一下这个文献。

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋，我们的帆船一驶出大海就发现了问题，我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信等公司那样有国际工作经验。

我们在国外更应向竞争对手学习，要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培育和造就干部队伍，我们现在十分危险，不具备这种能力。

泡沫破碎后，很多以前的巨头没有活下来，或者活下来但是现在活得很惨。

当华为今天已经成为业界的强者之一的时候，它的哲学是什么？它的思维是什么？那就是开放、妥协、灰度，只有强者才有胆量开放信息，有空间余地做出妥协，才懂得怎么调和矛盾，这既可以治理企业，也可以调整你个人的周边关系。

2010年7月15日，任正非在华为人力资源管理纲要研讨会上揭示了开放、妥协、灰度，这句话主要是不太赞同美国的单边主义，太强势，太霸权，如果弱势一点拥护的人更多，大家都往后退一些才能形成稳定的结构。

华为慢慢地强大起来了，有些干部的骄娇二气越来越像美国，霸气也在华为的干部中滋长，华为要学会示弱

2009年在市场工作会议上我也讲了开放、妥协、灰度，没有出纪要，因为这是一个不成熟的概念，但反映了华为真实的思想。

▇03

《一江春水向东流》，是任正非自己对创建华为的总结。

《一江春水向东流》和《我的父亲母亲》这两篇文献构成了任正非的一生。今天我们讲的是他一生的追求、信仰的过程，这个过程还没结束。这个文献也回答了任正非未来华为朝哪个方向发展。大家觉得任正非在，可以领导华为；如果不在了，华为怎么发展，我们也不知道。

我们认为在今天这个全球经济一体化的市场经济条件下，市场经济变化，金融风暴变幻莫测，这个时候企业的领导人也许需要这些个性鲜明的人。

任正非自己说高科技企业以往的成功往往是失败之母，过去的成功不是未来前进的可靠向导。

所以，大家一定要注意，把华为的故事当个人的经历来了解，不能把它当成一种模式用到你的企业中去。

最后，以任正非的一句话作结：“我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人是历史长河中最渺小的这个人生真谛。”