一、合伙人怎么做股权分配?

　　首先我们分析两个案例：——功夫和罗吉的思维。

　　潘玉海是功夫的创始人。他为功夫建立了一套所谓的产品标准。后来，他介绍了自己的姐夫蔡大彪。在蔡大彪的经营下，功夫从一个小店发展成为国内知名的连锁餐厅。最终，当面对巨大利益的诱惑时，没有人会屈服。起初，蔡大彪把潘玉海踢出了核心管理层。随后，潘玉海反过来曝光了蔡大彪挪用公款的行为。几经周折，蔡大彪锒铛入狱，潘玉海独揽大权。看似胜负已定，实则双方皆输，真正的功夫发展放缓，融资不畅，上市受挫，估值缩水，好局输了。

　　第二种情况是罗吉的思维。曾经被外界看好的黄金搭档罗振宇和申银，最终因为股权分配问题分手。罗振宇在品牌和运营上花了很多心思罗吉的思维，但是罗振宇只占公司不到18%的股份，而申银却占了82%以上的股份，这对创始合伙人来说是非常不合理的。

　　我先抛出这两个案例，只是想告诉大家一个好的股权配置对于创始团队有多重要!

　　为什么需要设置一个好的股权分配?

　　1

　　能够明晰合伙人的责权利

　　兄弟之间一定要结算清楚，合伙人之间的分工和奖励一定要在前期分配清楚。

　　2

　　有助于创业公司的稳定

　　刚才提到的两个案例，都是因为股权分配机制的问题处理不当，创始人之间会不断出现矛盾。

　　三

　　影响公司的控制权

　　比如真正的功夫，蔡大彪对公司有一段时间的控制，潘玉海对公司有一段时间的控制。一个稳定的公司不可能有那么多控制权，只有一个老板。

　　四

　　这是进入资本市场的必要条件

　　大家去融资时，必然会被问到股权架构分配问题。现在资本方不仅仅只看产品，也非常关注股权架构。如果你的股权架构是五五分，不会有资本方愿意进来。

　　好的股权架构与差的股权架构

　　什么是差的股权架构?再举西少爷这个例子，在公司刚刚走上正轨时，创始人团队分崩离析。三个创始人分别占股40%、30%、30%，这样的股权架构有什么问题?——没有一个人占51%以上，也即没有一个人有公司的控制权。在我看来，创业初期主要创始人持股51%都还不够，好的股权架构是有一个老大持股三分之二。不合理的股权架构下，只要出现问题，一定是毁灭性的，一定有合伙人被踢出局。

　　那什么是好的股权架构?

　　1.简单明晰

　　创业早期，我们建议采用简单的股权架构，一般三个股东，最多不能超过五个，其他人可以用代持。

　　2.一定要有带头大哥

　　创业公司一定要有一个人来拍板，尤其是在早期，肯定要快速决策，到关键点一定要有人带头来做，这个人就是带头大哥。

　　3.资源互补

　　怎么挑选合伙人?怎么做分配?我的建议是资源一定要互补，有人做产品，有人做运营，有人做技术。如果找一样的，根本就没法创业，那样肯定做不大。

　　4.股东之间一定要相互信任

　　找合伙人一定要找身边的熟人或者是真正知道对方本性的人。我不赞成合伙人只认识一两天，吃一顿饭，喝一杯酒，就说一起去创业，这种成功的几率会很小。所以我在做投资人看项目时，都会问创业者，你们创始合伙人之间认识了多长时间?很多人说是同学、发小、闺密，这种成功的几率会相对高一点，因为彼此之间是互相信任的。

　　那股权究竟怎么分配呢?

　　有几种方式：

　　1.看出资

　　如果大家都有钱，那就几个人合伙出，比如公司注册资本一百万，我出六十万，你出四十万。这是最简单最直接的方式，但已经很少有人用了。

　　2.带头大哥要有比较大的股权

　　发起人一定是牺牲最大的，他的股权在早期也一定是最大的。

　　3.合伙人在公司角色的重要性

　　一定要知道在这个公司的发展中(尤其是后期)最重要的人是谁，这个人的股权一定相对会多一点。比如你的公司是产品为导向，重点在产品上，那产品合伙人一定要比技术合伙人占股比例大。或者你的公司是以技术为特点的，那技术合伙人的占股比例就更重要一些。也有做O2O、做电商的，可能更重要的是运营，那可能运营合伙人的股权就应该最大。

　　4.要有一个明显的股权架构梯次

　　最好的方式就是刚才提到的，创始人持股51%以上甚至是2/3，联合创始人在20~30%，再预留10~15%的期权池。这是相对合理的分配方法，有区间梯次，创始人肯定是老大，联合创始人有一定的话语权，期权池给员工做激励。

　　5.预留合伙人期权池

　　就像真功夫这个案例，潘宇海是创始人，但后期把它实际做大的是蔡达标。潘宇海只是在前期搭了个台子而已，后期蔡达标的功劳越来越大，这时怎么办?不能说一开始蔡达标拿到多少股份，后面就永远只是这么多。如果有合理的期权池，就可以很好的解决这个问题。比如说罗辑思维是18和82分配，申音可以预留20~30%的期权池给罗振宇，双方达成共识，未来做到一定的高度，这20%可以无偿转给罗。这样就可以让罗做的更有动力，也更长久，而不能永远只是给他18%，最后公司做的很大，我贡献了主要功劳，股权还被稀释不到10%，凭什么?

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