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我们的记者李芹

2014年10月21日，股权转让获得中国证监会批准一个多月，合肥荣事达三洋电气有限公司(简称合肥三洋)办公楼内各部门有序紧张运作，与电气记者记忆中无异。

此外，坐在电气记者面前，以惯常的微笑和平静的态度聊天的合肥三洋董事长金，在谈到企业未来的发展目标时，卖了一把锁，表示具体目标要到即将召开的新一届董事会上才会公布，但电气记者显然觉得，在他们的心目中，合肥三洋的发展蓝图是清晰的，但首要的是尽快将惠而浦的优秀资源整合到合肥三洋，供我使用。二是要解决冰洗中同类产品的差异化和品类产品的产业化问题，三是要启动新一轮的快速发展。当然，在金看来，保持原有队伍的稳定，保持过去的优势，是实现这些计划的必要前提和基础。

稳定和传承是发展的基石

其他企业合并重组后，动荡的局面有所不同，合肥三洋中国团队的组织结构和人才队伍也没有从上到下发生变化。这要归功于金对球队稳定性的高度重视。日本退出后，原来的中国队不仅人员没有减少，而且中国队员在新组建的队伍中的比例也有所增加。此外，作为合肥三洋的最高领导人，金并没有减少自己的责任，而是扩大了自己的责任。重组后，虽然他已经成为公司的控股方。

这种情况是中国充分发挥自主权的前提。在中日合资向中美合资过渡的过程中，金觉得美国显然给了比日本更大的自主权。惠而浦只向合肥三洋免费提供培训、技术和市场资源支持。这对保持整个公司的稳定运行，发挥中国的主观能动性有着重要的意义。

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合肥三洋，有中日合资的背景，更懂得如何发展合资。与外国投资者更好的合作是多年积累的宝贵经验。合作是一个取长补短的过程。金是对的。

合肥三洋一个重要的原始优势就是本土化运营的成功，这是业内有目共睹的事实。在中国市场六年，合肥三洋洗衣机销量从40万台增长到400万台，为证。

金将合肥三洋成为合资本土化成功案例的原因归纳为两点。一是具有国际品牌品质和先进技术的基本基因，国际杂文积累、创新意识和品牌效应领先于国内品牌；第二，本土化的运营团队更适合中国文化、中国市场的发展思路和反应。中国引领合肥三洋更好的了解中国市场的运行规律。

以上是一些国际品牌进入中国市场的不足，惠而浦是看中合肥三洋的重要原因之一。

金根据多年的行业经验，对电器记者分析说，很多国际品牌没有在中国市场水土不服，有客观原因，也有主观原因。客观原因是，中国的市场环境，包括消费者的质量意识尚未形成，技术模仿现象仍然比较普遍，价格低廉和不规范的竞争机制仍然存在。这些都让不了解中国竞争文化的国际品牌无所适从。主观原因包括国际品牌对中国市场的变化不够敏感，制定市场反应机制的过程漫长，开发新产品。

不过，金在与电气记者的谈话中，更多地提到了国际品牌惠而浦给合肥三洋带来的变化，以及可以借鉴的经验。惠而浦家用电器的技术和质量领先世界，这是今年频繁飞往美国总部参观考察的金谈得最多的。考察期间最让我兴奋的是，惠而浦的产品展现了国产品牌无可比拟的科技感和高端品质。产品在控制技术、材料技术、工业设计、智能、信息技术等方面处于世界领先地位。而且产品开发是以消费者的需求为导向的，非常实用。

惠而浦在国际市场的地位和成功，除了产品优势，对想坐船出海的合肥三洋来说，也是相当有吸引力的。拿国际邮轮惠而浦来说，合肥三洋的国际化蓝图更是描绘的淋漓尽致。惠而浦拥有100年的品牌历史，在国际市场上影响力巨大，是全球领先的家电品牌。金说，其在北美的市场份额约为50%，预计将在欧洲市场排名第二的基础上进一步扩大其份额和领先地位。

另外，惠而浦优秀的企业管理经验和激励约束机制，金应该向合肥三洋学习和借鉴。除了长期的战略思考和风险控制意识，惠而浦在企业管理方面也取得了很大的成就，比如以财务为核心管理整个系统，要求财务分析准确。这些方面将在后续的企业运营中借鉴。

开辟多品牌、多门类的全面发展

以惠而浦为国际背景，合肥三洋正在加紧施展才华。金透露，合肥三洋将成为惠而浦的中国总部和除美国以外的最大生产基地和中心。这将极大提升合肥三洋的产能、制造能力、成本优势和产品技术质量水平。合肥三洋想成为中国洗衣机行业第一，冰箱行业前三，这一点不含糊。

合肥三洋提出这个目标的勇气也来自于持有惠而浦、三洋、滴滴、荣事达的实力。

对于外界对四大品牌同类产品销量大跌的质疑，金的回答相当有意义，这意味着解决品牌差异化问题的办法是避免产品同质化，做好产品差异化，这个问题很容易解决。

金对每个品牌未来的发展战略和定位做了详细的说明。他指出，这些品牌的产品都有自己的风格差异，这些差异在未来应该得到加强。未来惠而浦将是主要品牌，产品策略将坚持定位于高端市场和人群，产品设计仍将遵循欧美风路线；滴滴是一个独立品牌，未来需要花更多的精力去发展。产品风格应该是日韩风格，中国应该消失

费者目前比较偏爱这一风格；对于荣事达品牌,发展思路是将它定位于中端市场,发挥产品品质优势,做更消费者功能性需求的产品.

对于合肥三洋原有王牌——三洋品牌的发展,金友华明显也没有放松的.据他透露,三洋品牌的续约期签到2019年,2019年还可以协商续签.

金友华,在现有商业模式下,多品牌操作并非坏事,目前的渠道通路是可以差异化的.不但要保持合肥三洋原有经销商优势,还要整合惠而浦优秀的经销渠道,此外,更要开发自主的渠道,比如专卖店.未来,对电商渠道的投入也会加大.

除了品牌和技术注入,合肥三洋此前的对外公告显示,惠而浦还为合肥三洋带来新的业务,譬如厨房电器.

对于这些新品类业务的发展规划,金友华表示,这将给合肥三洋未来的发展注入更加新鲜的血液.近两年,白色家电市场增速在放缓,而厨电市场依然充满活力,并且高端化趋势明显.惠而浦厨电产品的品质和定位与这一趋势正好吻合.金友华介绍,惠而浦上海厨电公司的经营很快就要由接手,要做的就是高端的厨电产品.

除此之外,合肥三洋此次重组,对于洗衣机核心零部件变频电机的业务也大有助益.惠而浦一年的电机需求量超过台.整合,这将大大提升这部分业务的增速.

惠而浦自身的多品牌和多品类产品管理经验,给了金友华很多启发.他深深地感到,企业结构和机制的优化和调整势在必行,这也与合肥三洋之前的国际化发展思路不谋而合.

会利用国际化视野去进行企业管理机制的改革,把企业的经营团队打造成国际化人才队伍,采用惠而浦的激励和约束机制来三洋公司相关文章最新报道管理团队.

对于重组后新公司的发展,金友华感到肩上的担子很重,但是他也表现出强大的自信.和惠而浦方面都为这件事投入这么多的精力和物力,合肥市政府也下了大的恒心促成此次合作,没有理由不去积极地把公司再推上一个新的发展台阶.我相信的事业会驶入下一个更高速的快车道,开启一个发展的新纪元.

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案例六：三洋公司的经营经验

世界500强工业企业排名第107位的三洋电气认为，创造一个成功的产品，必须有五个关键点，这五个点的顺序不能颠倒。(1)商品对顾客来说，使用方便吗？客户买得起吗？经销商容易卖吗？(4)出现故障时，是否容易修复，即容易获得保修？工厂好生产吗？

[启示]

三洋电气公司说的五点前四点都是围绕客户，产品是卖给客户的。只要顾客满意，产品就不会成功。如果我们想创造一个成功的产品，我们应该以客户为中心，一切都应该以客户的需求为出发点。最后，生产的产品一定会赢得消费者的青睐。

【我们能得到什么？】

我们可以在R&D思考一下：客户开发的时候使用方便吗？

我们可以进行成本控制管理：在选材和设计工艺时是否考虑成本控制和客户消费能力？

我们可以赋予产品生命：我们可以赋予产品生命，让产品自己说话，让终端更容易销售吗？

可以为客户的持续维护做铺垫：能否在设计、研发、生产等阶段考虑产品维护的便利性，带来更高的消费维护体验？

我们的产品可以产业化：我们在设计之初是否考虑过产业化的便利性，是否能够快速高效的生产出来？

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