余：我犯了一个致命的错误，被公司开除了！

企业家要经营好企业，必须做好四件事：第一，用好人才，第二，赚好钱，第三，出好名，第四，做好维权。

优秀的企业家把这四件事都做好了，当然有些企业家很容易在这四个维度上犯错。这四个维度造成的错误，交的学费，付出的代价都很高。

今天与大家分享的案例来自中国著名企业家于。

新东方创始人余是中国教育行业的风云人物。他带领新东方公司在美国纳斯达克上市，成为中国第一家在美国上市的民营企业，可以说是非常了不起的。

余在创业的道路上犯了很多错误。他写了一本叫《我曾走在崩溃的边缘》的书，总结了他在创业过程中犯的很多错误，以及公司遇到的无数危机。为什么要用崩溃的边缘作为标题？可见他犯的每一个错误都是非常致命的。

从北京大学毕业后，余成为了一名英语老师。他的49个同学都出国了，所以他一个人留在中国，月薪120元。

当时他的爱人逼着他多挣钱，多想想门道。于当时没有其他特长，于是在校外悄悄开了一个英语培训班。

当时很多人都想出国，考托福，考等级，出国留学。因此，余很快就通过办培训班赚到了钱。

后来有报道说余洪敏在校外开班，余洪敏被开除。之后，余全力以赴，投身于新东方的教育事业。

随着公司的发展，余意识到公司需要更多的人才，于是去了美国，找到了自己非常信任和敬佩的同学和，邀请他们加入新东方，推动公司的发展。

当时的余非常单纯善良，没有考虑公司以后会犯什么错误。因此，用人、分钱、分权都犯了很大的错误，给公司带来了很大的危机。

当他邀请公司里优秀的合伙人时，他非常生气。主动与、平起平坐，于占34%股份，和各占33%，三人在公司形成铁三角。

一开始，他们只是按照这个比例来分钱。然而，后来发现他们经常有冲突和摩擦。因为三个人是平等的，没有绝对的老大。

在过去，余只是一个普通的大学同学，而和是学校里最重要的人物，能力出众，留学海外，所以有一种优越感。

三人打起架来，称余为土鳖，农民，不善经营公司，没有国际视野。

就这样，余经常被骂哭了。他是一个很情绪化的人，经常失眠，甚至需要吃安眠药才能入睡，内心非常焦虑痛苦。

后来他们开始把公司分成三个模块，有的是出国，有的是考试，有的是业务，类似于合同制。

承包制也是很多企业家容易犯的错误。于当时也犯了这个错误，从而导致了公司的出现

王强团队成为一个小山头，徐小平也拉着自己的小山头，各自为政，整个公司成了三国演义，没有形成合力。俞敏洪说，这样不对，这样公司长远发展肯定做不好，还是需要合在一起。

合在一起就需要改制公司的股权，这时有顾问公司给俞敏洪建议，说这次股改一定要吸取前面的教训，不能再三个人平分天下了，你必须要有绝对的控制权，至少要有51%的控制权。

当时俞敏洪就觉得这样对不起兄弟，不能这样亏待合伙人，所以他只要了49个点的股份，其他人占51个点。后来吸收了一些小股东，加起来一共有11个股东，这11个股东占的股份就51%。

俞敏洪只拿49个点的股份，是因为他觉得自己很大度，讲义气，最后却导致公司在徐小平和王强的带领下，策划的小股东们集体逼供，把俞敏洪赶下台了。

俞敏洪对公司没有控制权，只能把权利让出去，从总裁董事长的位置退下来。

后来，俞敏洪参加股东会。结果徐小平和其他股东又合在一起，对他说股东会你也别参加了，你这个土鳖，你的思维根本就跟不上公司的发展，别阻碍公司发展。

俞敏洪很气愤，但是只能憋着，没办法。后来连公司的股东会他都不去参加了，这就是他过去在用人，以及在公司分权的时候犯下的错误。

之后的两年，俞敏洪只能去当英语老师，不断学习企业经营、管理、股权、领导力。

这两年时间，公司也没有得到发展，徐小平、王强跟那些小股东们，继续干仗、打架。整整闹了两年，最后这些股东们觉得徐小平也不行，王强也镇不住大家，还是得请俞敏洪。因为俞敏洪才是新东方真正的创始人，威望还在，因此俞敏洪重新回到新东方，这就是俞敏洪付出的巨大的代价。

俞敏洪回到公司之后，他知道自己不学习，交的学费太大了，导致自己被逼宫下台，公司发展受到阻碍，公司形成更大的内部矛盾和摩擦。所以他回到公司之后，重新股改，夺回控制权。

在这个过程中，俞敏洪犯了几个错误呢？

第一、没有考虑合伙人的价值观问题

俞敏洪认为王强、徐小平有留学背景，很厉害的。他最遗憾的事情就是自己没有出去留过学，所以他觉得王强、徐小平对公司的发展很有好处。

但是问题是，王强、徐小平这两个人心中，没有俞敏洪这样的抱负，这样的使命感。他们只追求财富，只为赚钱而来，没有带着伟大的使命和发心加入团队。

所以在分钱的时候，就体现出他们的价值观，就是注重利益，没有大局观念。这就是俞敏洪在用人上巨大的错误。

在用人这个维度，如果找了不符合公司价值观的人，就会导致很大的管理问题。所以作为企业家，在选人用人的时候，要注意把合伙人的价值观放在第一位。

如果价值观不相符，能力越大的人，对公司的破坏越大，这就是俞敏洪血淋淋的教训。

第二、没有经过考核就分配股权

当时分配股权的时候，徐小平和王强这两个人带头造反，跟俞敏洪谈判。他说，如果你要收我们的钱入股，我们就全体辞职，单独自己去干。

当时的俞敏洪也没办法，这些核心的人才走了，对公司的发展影响很大，所以他就做出了让步，把股权送给他们。

俞敏洪后来说，当时只是道义上觉得，如果这个人离开，他心里不过去，对不起自己的内心。

所以他当时也是犯了非常大错误，叫慈不带兵，义不养财的错误。当他重新回到新东方，要把股权收回来的时候，又遇到这个问题。

股权收回来，就要买回去。俞敏洪说，当时我给你的时候，你没付钱，你还要我买回去。

但王强和徐小平也说，你不愿给钱，股权我们就不给你签名，不给你转了。

后来俞敏洪把公司的资产进行核算，发现公司资产有一个亿，一个点的股份就是一百万，把股权从他们手上买回来，代价就大了。

他没有那么多钱去买，只能找别人借了三四千万的资金，把股权买回来。买回来之后，有一大半高管拿到钱就走人，不干了。

所以说，送股权是一个极其大的错误。一定要让员工买，另外还需要考核。如果不考核，那就属于福利。

在阿米巴合伙人管理模式系统解决方案里，我们非常强调员工的价值观、文化贡献和业绩贡献要同步考核。如果这两个维度没有考核，就会犯严重的错误。

员工入股的时候，要分银股和身股。没有银股和身股的制度设计，也会导致这样严重的问题。

第三、创始人没有控制权

创始人没有控制权，导致管理混乱，三分天下，弄出很多闹剧，影响公司的发展。

如果不是后来俞敏洪把控制权夺回来，公司早就不存在，所以创始人一定要有控制权。

第四、退出机制不合理

退出机制不合理导致仇人式的散伙，其中一部分人出去后，成为竞争对手。

王强和徐小平将大量股票套现后，没有留在新东方，去做投资人。

从这些错误的案例上讲，俞敏洪的错误就是慈不带兵、义不养财。

一、在股权上必须要有控制权

67%的绝对控制权，相当于100%权力，不用跟股东商量就可以直接做决策，甚至修改公司的章程，做出重大决策。

51%的相对控制权，老板可以直接做决策。

34%的一票否决权，其他人做了什么决策，你不同意，可以用一票否决。

这是股权的三条生命线，作为企业家一定要控制，至少选择其中一条。

最后，作为企业家，在公司发展合伙人的时候，不要一开始就动用公司的注册权。因为注册股份是要修改公司章程，进入公司直接股东名册的。这个权利非常重要，也是非常稀缺。

尽可能先做虚拟股份的股权，因为虚拟股份的股权没有所有权，只有分红权和管理权。这种股份不可以继承，不可以买卖，也不可以转让。

先做虚拟股份的好处就是，历练这些合伙人，选出价值观相符，能真正跟随公司长远发展，德才兼备的人才。

只有经过历练，才能把这样的人发展成注册股东。这样对公司的发展来讲，就非常安全。

在公司，千万不要迷信所谓的承包制。承包制很容易导致山头主义，公司成为个人的小山头、小势力，最后导致公司分解。

二、做内部创业平台，发展创业合伙人

建议大家用阿米巴合伙人管理模式，做内部创业平台，把员工发展成创业合伙人。这样，能培养优秀人才跟随公司发展，未来的企业也是这种趋势，公司平台化，员工合伙化，组织阿米巴。

通过孵化小事业部的模式，孵化创业团队，培养人才。一个小的事业部阿米巴孵化成功，再把这种小的事业部，做成事业部，做成子公司的模式。

这个子公司的模式就可以通过实股的激励，激励员工。员工就跟着公司创业发展，通过这种方式，公司可进可退，也可以达到激励员工，锁定员工的目的。

如果员工价值观不相符，或者员工做不了业绩，能力达不到这样一个水平，也不至于公司动用了实股的激励。虚拟的股份是可以收回来的，所以进退都可以控制。

作为企业家，在创业阶段，无论你的股东有多少，一定不能平分股份。一定是“一要大于N”，老大的股份要大于其他人所有股份的总和，而且“一”必须要超过51%，只有这样公司未来发展才能稳健。

一家公司如果出现股权高度分散，就会导致公司管理失控，没有谁能够拍板，群龙无首。这样的公司注定是失败的，这种案例太多了。

三、必须拥有一级高管的任命权

特别是控制权，企业家必须至少拥有一级高管的任命权。比如说，公司的总裁，财务总监，人力资源，运营总监等等一级高管，你可以有任命权或者有否决权。

你有这个权利，可以控制公司。假如说，公司股东集体闹事造反，你可以直接撤掉他的职务。如果你有这种权利，公司就可以得到有效的控制。

四、公司股份的分红权一定是动态的

在企业的发展过程中，刚开始大家的股份是一个固定的股份。随着公司发展，大家的贡献不一样，有的人能力很强，公司贡献很大。这个时候，就应该增加他的股份。

用股份增发的方式，用加股法的方式，给真正有能力的人，真正有才华人，让他的股份可以增加。这样，就不至于在公司里形成内耗。

一家公司最大的矛盾，就是利益不均衡的矛盾。所谓利益不均衡，就是有人贡献大，得到的利益却少，他就有意见。最后他的结局不是离职，就是变得怠慢。

所以一家公司想要激励员工，分红权一定要做动态分配。

五、坚决让价值观不相符的人离开

很多老板很容易犯错误，就是慈不带兵。一个人太仁慈，如果对价值观不相符的人过于容忍，就对公司形成巨大的文化破坏性。

一家公司如果没有统一的意志，没有统一的思想，就很难走长远。毛主席干革命的时候，也非常强调统一思想，统一战线。

如果一个公司出现很多不和谐的声音，有很多小势力、小山头，公司一定做不长远。公司不能搞这么多政治斗争，政治内耗，所以价值观不相符的人，坚决让他走人。

企业家只能带领追随者，对驾驭不了，太过傲气的人，坚决不用，这是俞敏洪发自内心的总结。

在王强、徐小平眼里，俞敏洪是一个土鳖、农民，成绩不怎么样，长相也不怎么样，土里土气的，普通话不怎么好，英语也不标准，虽然挣了钱，在他们眼里也就是个暴发户。

因为他们看不上俞敏洪，所以开会的时候，会拍桌子直接开骂。这种情况叫做以下犯上，没有组织伦理。俞敏洪根本就驾驭不了这样的人，公司出现严重的问题。

自古以来，帝王的御人之术就是，能够驾驭得了的人就用，驾驭不了的就杀掉，不杀后患无穷。

就算这个人很厉害，但有一身傲气，不服你，没有敬畏之心，没有上下之别，又居功自傲，对公司的发展有很大的影响，这种人坚决不能用。

很多老板抱着一个错误观念，说什么宰相肚里能撑船，说能够容多少人，就能干多少事。记住，你能容得下的那些人，一定是追随型的人。不是追随型的人，再有能力，最后也会形成很大的隐患。