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有些企业家经常觉得自己的好想法无法实现。这时，大多数企业家认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。执行力差是现象，管理差才是本质。外企执行力强是一种现象，本质是有机制提升员工执行力。其实可以这样考虑：员工个人执行力差是能力问题；公司整体执行力差是管理的问题。

一、执行力差的5大原因

1、员工不知道干什么

公司没有明确的可以执行的战略计划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指示；也有一些公司政策变化频繁，战略反复变化，信息沟通不畅，让员工无所适从，不得不依靠惯性和自己的理解去做事。

这使得员工的工作重点与公司脱节，公司的重要工作无法执行或完成。

2、不知道怎么干

外企员工入职后一般都要经过严格的培训，而国内企业则没有。他们要么不经过培训直接上班，要么培训没有针对性和实用性，要么只是给员工做励志培训和发展培训。员工很兴奋，但仍然不知道如何工作；有的只给员工一些行业趋势和宏观策略的培训，但仍然没有给他们方法。

还有一个常见的深层次原因，就是中高层领导自己不知道怎么做，所以对下面的人说不清楚，主管说不清楚，经理说不清楚。最后，最底层的真正实现不会做，他们也不会说。

3、干起来不顺畅

如果一名士兵在前线作战，后勤补给不到位，请求支援时指挥部门没有反应，伤员得不到快速救援，那么士兵的战斗精神显然会受到很大影响。

公司也是如此，他们的热情被慢慢消耗，变得不活跃。

4、不知道干好了有什么好处

古代打仗时，如果理想之城长时间攻不下，攻城的将领通常会下下命令：城破后3天内，士兵可以随意烧杀抢夺。结果，士气高涨，有一天城市崩溃了。

销售总是只看眼前，这是由工作性质决定的。当眼前的利益看不见的时候，自然就没有很大的兴趣去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“破城后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺，没有“当逃兵站着砍”的规定，肯定会有士兵找机会逃跑，从而动摇军心。知道做得好来自三个方面没有坏处：

一是没有评估；

二是考核指标不合理；

三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不应该用硬性指标来考核，这些部门的工作需要由懂业务的高管根据经验来考核。如果高管们无法做出公平的评估，内部动力弱的员工可能会懈怠工作。

二、解决执行力差的5大方法

执行力差的原因明确，解决方案变得清晰，即“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训；

其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：

1】外行管内行；

2】责权利不对等。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：

1】考核要真正发挥导向作用；

2】避免人为因素干扰；

3】处罚措施要严格执行不能估息。

经历了快速发展期的国内企业，还没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。

当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。